Disse Sun Tzu:
"Assim, marche por uma rota indireta e desvie o inimigo atraindo-o com uma risca. Desse modo, você poderá partir depois dele e chegar na sua frente. Quem é capaz disto compreende a estratégia do direto e indireto." (VII. 3)
“Quem quer agarrar uma vantagem toma uma rota tortuosa e distante e a torna o caminho curto. Transforma a desgraça em vantagem. Engana e ridiculariza o inimigo para torná-lo dilatório e frouxo e, depois, marcha em frente com rapidez.” (VII. 3 Tu Mu)
A chave do sucesso de uma combinação das duas abordagens é adotar a linha de ataque que a concorrência menos espere. Por exemplo, se você acredita que seu concorrente espera seu ataque no mercado australiano em determinada categoria de produto, poderia seguir com tal movimento. Contudo, você o faria apenas para mascarar um golpe mais substancial, em uma categoria de produto mais importante, na Alemanha.
Podem-se até combinar as duas abordagens para repelir um ataque. Em 1991, a Southwest Airlines ingressou no mercado de viagens regionais da Califórnia e introduziu tarifas de US$ 59. Em poucos meses, as empresas de aviação de tarifa normal, como a United, a American, a Delta e a USAir, reduziram substancialmente as operações ou abandonaram por completo o mercado, deixando a Southwest com 52% do mercado. Nenhuma delas conseguiu igualar as tarifas econômicas ou o valor para o cliente da Southwest.
Em 1994, a United Airlines decidiu retornar. No que o executivo principal da Southwest, Herb Kelleher, denominou um “ataque frontal”, a United lançou seu programa U2, com a promessa de tarifas baixas combinadas com melhor serviço e um programa de milhagem mais amplo. A United preferiu ignorar o conselho do presidente da America West Airline, Maurice Meyers, que disse: “Um ataque frontal à Southwest é imprudente para qualquer empresa”. Mas a United apostava que conseguiria atingir o custo menor por milha da Southest.
Em vez de responder diretamente ao ataque frontal da United reduzindo ainda mais as tarifas, Kelleher optou por um plano de contra-ataque tríplice que misturava ataques diretos com indiretos. Primeiro, reduziria ainda mais os custos da Southewest, utilizando o sistema sem bilhetes da recém-adquirida Morris Air e fechando um acordo com os pilotos para reduzir os salários em troca de opções de ações e bônus ligados ao lucro. Essas providências reduziram os custos da Southwest em centenas de milhões de dólares e tornaram difícil, se não impossível, à United igualar sua estrutura de custos. A seguir, Kelleher lançou um ataque indireto às rotas regionais de tarifa normal da United. Jinalmente, lançou outra ataque indireto, inaugurando novos vôos para competir com lucrativas rotas de longa distância da United.
"Alguém que mobiliza o exército inteiro atrás de uma vantagem não a obterá." (VII. 5)
“A proteção de muralhas de metal não é tão importante como cereais e alimento.” (VII. 9 Li Ch’üan)
"Quem ignora as condições de montanhas e florestas, bem como de desfiladeiros, pântanos e charcos perigosos, não pode manobrar um exército." (VII. 10)
No início de 1994, a Novell adquiriu várias empresas de software para combater a Microsoft nos ramos de aplicativos integrados e sistemas operacionais, duas áreas fortes desta empresa. As aquisições totalizaram US$1,8 bilhão. Não apenas as pessoas do setor, mas também o mercado de ações tiveram dúvidas sobre essa estratégia, e as ações da Novell caíram 16% logo após o anúncio de uma incorporação.
Talvez o executivo principal da Novell deixasse que a amargura decorrente de duas tentativas frustradas de fusão com a Microsoft falasse mais alto.
"Próximos do campo de batalha, eles aguardam um inimigo vindo de longe; em repouso, aguardam um inimigo exausto; com tropas bem alimentadas, esperam tropas famintas. Isto é o controle do fator físico." (VII. 24)
A GE escolheu uma abordagem semelhante ao investir em mercados geográficos emergentes. Com o fim da Guerra Fria e a mudança para o capitalismo criaram oportunidades nos países em desenvolvimento ou em novo desenvolvimento. Bilhões de dólares em capital estão sendo investidos antes que outras empresas entrem. A GE considerou prioritário aplicar recursos na China, na Índia e no México. Ela quer estar bem posicionada nos mercados de eletrodomésticos, motores a jato, plásticos e sistemas médicos e energéticos desde cedo.
O executivo principal da GE, John Welch, acredita que investimentos nesses mercados crescentes mas ainda inexplorados poderão decidir o destino da empresa. Ele acha importante que a GE esteja bem estabelecida nesses mercados antes da chegada da concorrência e esteja pronta para lutar.
"Portanto, a arte do emprego de tropas é não confrontar o inimigo quando ele ocupar terreno elevado; quando estiver de costas para uma elevação, não se lhe opor." (VII. 26)
"Quando ele fingir uma retirada, não o persiga. Não ataque suas tropas de elite. Não morda as iscas oferecidas." (VII. 27. 28. 29)
Como um estrategista, é fundamental não apenas detectar onde existe fraqueza e atacar, mas também o ataque depois que a situação mudou.
Por exemplo, uma nova oportunidade pode parecer promissora. Um novo mercado parece estar emergindo a várias pessoas em sua empresa dizem que é importante tomar parte. Se a concorrência foi mais forte que sua empresa, deve-se esperar para não atacar imediatamente, pois há grandes chances de que o plano fracasse. Deve-se esperar para que a fraqueza do inimigo surja.
"Não impeça um inimigo em seu retorno para casa." (VII. 30)
"A um inimigo cercado deve-se deixar uma via de escape." (VII. 31)
“Mostre-lhe que existe um caminho para a segurança, despertando-lhe na mente a idéia de que há uma alternativa à morte. Depois, ataque.” (VII. 31 Tu Mu)
"Não pressione um inimigo acuado." (VII. 32)
“Animais selvagens, quando acuados, lutam desesperadamente. Quanto mais os homens! Se soubessem que não há alternativa, lutarão até a morte” (VII. 32 Tu Yü).
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