Este capítulo pode ser identificado com o Sistema de Inteligência (ou Informação) de Marketing. Esse sistema visa fornecer informações sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing, através de procedimentos e fontes usados por administradores para uma tomada de decisão.
“Seu objetivo deve ser tomar Tudo-sob-o-Céu intacto. Assim, suas tropas não se desgastarão e seus ganhos serão completos. Nisso consiste a arte da estratégia ofensiva.”
(III. 11)
O termo “tomar Tudo-sob-o-Céu intacto” significa capturar o mercado, dominar. Esse domínio pode se dar pela liderança tecnológica, memória da marca na mente dos consumidores, liderança de preços, participação de mercado entre outros.
As empresas que dominam um mercado, ou um segmento, são capazes de ditar as regras e a evolução, estabelecendo assim uma confortável posição competitiva, maior relação com os clientes, conseguem realizar a economia de escala e uma distribuição mais eficiente.
Um exemplo muito claro nos dias de hoje que podemos ilustrar, seria a Microsoft, que domina o mercado de software para sistemas operacionais de computadores pessoais, assim, seus (pequenos) concorrentes sempre ficam apreensivos quando lançam um produto, pois sabem que a Microsoft pode revidar com muito mais força.
"Em geral, na guerra a melhor política é tomar um Estado intacto; arruiná-lo é menos recomendável." (III.1)
“Capturar o exército inimigo é preferível a destruí-lo; tomar intacto um batalhão, uma companhia ou um pelotão de cinco homens é preferível a destruí-los.” (III. 2)
Isso significa, que a busca de liderança de um mercado não deve ser feito de forma desmedida a ponto de aniquilar seus concorrentes, pois desse modo, você também destrói o mercado, e conseqüentemente sua própria empresa.
Dentre muitos exemplos que podem ser citados, colocaremos um de McNeilly (1998:5):
“Antes de abril de 1993, a Philip Morris era proprietária da marca comprovadamente mais rentável do mundo, a Marlboro. Em 1992, mais de 124 bilhões de Marlhoros foram vendidos apenas nos Estados Unidos. (...) Contudo, o Marlboro vinha lentamente perdendo participação no mercado para marcas mais baratas de cigarro. Assim, em um esforço para golpear com força os concorrentes e recuperar participação no mercado, o executivo principal da Philip Morris concordou em reduzir em 40 cents, ou 20%, o preço do maço de cigarros. Essa estratégia baseou-se em um único teste de mercado no Oregon, onde o Marlboro conseguiu recuperar quatro pontos de participação no mercado sobre as marcas mais baratas. (...) Os outros grandes protagonistas do setor reduziram drasticamente os preços e logo ninguém mais estava ganhando dinheiro. A própria Philip Morris perdeu US$1 bilhão em lucros e Wall Street reagiu reduzindo o valor de mercado da empresa em US$ 13,4 bilhões...”
“Se o general não conseguir controlar a impaciência e ordenar às suas tropas que trepem muralha acima como formigas, um terço delas será morta sem tomar a cidade. Tal é a calamidade desses ataques.” (III. 9)
“O imperador T’ai Wu conduziu cem mil tropas para atacar o general Tsang Chih, de Sung, em Yu T’ai. Primeiro, o imperador pediu vinho a Tsang Chih (como era de costume antes da batalha). Este lacrou um pote cheio de urina e lho enviou. T’ai Wu, transportado pela raiva, imediatamente atacou a cidade, ordenando às suas tropas que escalassem as muralhas e travassem combate corpo a corpo. Cadáveres se empilharam até o topo das muralhas e, após trinta dias de luta, os mortos excediam metade de sua força.” (111.9 Tu Mu)
Temos a tendência de enfrentar nossos concorrentes de forma direta e frontal, e geralmente essa não é a melhor saída. Uma que, a empresa já estabelecida já possui conhecimento da área e possui um relacionamento maior com os consumidores, uma empresa que a enfrenta, certamente não poderá ser bem sucedida.
Se nosso concorrente obteve sucesso, achamos que essa mesma tática se aplica à nossa empresa. Desse modo estaremos enfrentando o ponto mais forte da empresa, justamente o ponto onde nós mesmos estaremos completamente indefesos.
A AT&T é um exemplo de Arnst, citado por McNeilly (1998:19):
“Uma empresa que seguiu essa lógica foi a AT&T, com sua incursão no mercado de informática. Na década de 1980, à medida que os setores de comunicações e informática se tornaram mais entrelaçados, a AT&T teve a idéia de atacar a IBM, a DEC, a Hewlett-Packard e outras com sua própria linha de computadores. Com muito dinheiro, a jóia da tecnologia Bell Labs e a posse do sistema operacional UNIX, os executivos da AT&T devem ter se sentido seguros do sucesso. Após oito anos, milhares de demissões e US$ 2 bilhões em prejuízos, os executivos da empresa perceberam que a tentativa falhara. Assim, em 1991, a AT&T assumiu agressivamente o controle acionário da NCR por US$ 7,5 bilhões, pagando 20% além do valor de mercado para outro ataque a esse mercado. E outra vez, se deu mal. Em 1994, a AT&T abandonou a marca NCR, substituindo-a por AT&T Global Information System (GIS), esperando que uma terceira investida fosse enfim recompensada. Ao cabo de 1995, a AT&T finalmente desistiu. Após perder US$ 3 bilhões desde a fusão, a AT&T contabilizou uma dívida incobrável de US$ 1,5 bilhão, demitiu mais 8.500 funcionários e se desfez do controle acionário da GIS (que voltou a ser NCR). Sem dúvida, o erro da AT&T de confiar na imitação competitiva e no tamanho bruto para atacar diretamente grandes concorrentes é um caso clássico de ataque frontal fracassado.”
Esse exemplo da AT&T nos mostra que o ataque direto não é nada criativo, pois somente mede forças até que alguém se esgote, e geralmente quem é desafiado não desiste facilmente. Se a empresa enfrenta uma, é necessário que ela saiba que seus recursos serão exigidos até se esgotarem, e isso é muito arriscado, portanto, a empresa desafiante necessita de tanto armamento quanto a outra.
“Se suas tropas forem inferiores às do inimigo, adie temporariamente o ataque inicial. É provável que mais tarde você consiga aproveitar um ponto fraco. Então, anime-se e busque a vitória com espírito determinado. (III. 16 Tu Mu)
“Crie um exército invencível e aguarde o momento de vulnerabilidade do inimigo.” (III. 28 Ch’ên Hão)
A importância de se analisar os negócios da concorrência é fundamental, pois é por esse modo que poderemos identificar os pontos vulneráveis dele. Se ele possui um produto bom, mas não é encontrado em lugar algum, é preciso de elaboremos um plano de distribuição eficiente, se os fornecedores fazem parte do problema do concorrente, que ataquemos com fornecedores eficientes e de qualidade, e podemos prosseguir estendendo boas relações com distribuidores e criando promoções atraentes para os consumidores.
É importante reconhecer que nem sempre a época é propícia para o ataque, assim como o mercado não é o mercado ideal. Arriscar-se por simplesmente achar que a empresa deve mostrar-se no mercado não é uma atitude inteligente, se a empresa não está estrategicamente preparada e estruturada, ela certamente não estará apta a enfrentar um combate.
“Conheça seu inimigo e conheça a si mesmo, em cem batalhas, nunca correrá perigo.” (III. 30)
“Quando você desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances de vencer ou perder são iguais.” (III. 31)
"Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, decerto correrá perigo em cada batalha.” (III. 32)
Para atacar os pontos fortes e fracos da concorrência, é necessário que a empresa conheça também suas forças e vulnerabilidades.
Informações sempre atualizadas sobre quem são os consumidores de sua empresa, quais sãos seus lucros, prejuízos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentáveis ou menos rentáveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem são seus funcionários mais produtivos e criativos. As informações internas de sua empresa valem tanto quanto conhecer os concorrentes.
Um Sistema de Informações de Marketing possui participação fundamental no processo de análise e execução do planejamento estratégico, existem empresas que possuem um setor responsável por reunir essas informações, outras compram de outras empresas ou os próprios administradores conseguem informações por revistas, livros, jornais e outros meios.
“Aquele cujas fileiras estiverem unidas no propósito sairá vitorioso.” (III. 27)
“Um soberano de elevado caráter e inteligência tem que ser capaz de distinguir o homem certo, delegar-lhe a responsabilidade e esperar resultados.” (III. 29 Wang Hsi)
“O soberano que obtiver a pessoa certa prosperará. Um que não o fizer irá à ruína.” (III. Chang Yü)
Fazer com que os estrategistas recebam sempre dados reais e atualizados faz com que as chances de fracasso de um plano de marketing sejam mínimas. Por exemplo, a Borden, Inc. foi uma das piores empresas do setor alimentício de 1993. No ano de 1992 suas vendas eram de US$ 7,1 bilhões, e caíram para US$ 5,5 bilhões em 1993. O executivo da empresa da época disse que os péssimos controles internos foram a principal causa. A fixação de preços foi um assunto contraditório, e quarenta gerentes regionais que possuíam autonomia de preços foram despedidos, ocasionando uma perda de fonte de informações, pois a empresa deixou de expandir seu mercado. Um outro fator, é que os sistemas de informática da empresa eram incompatíveis, e o esforço para reparar todos os danos resultou em fracasso. Depois de todos esses desastres, o principal executivo da empresa foi forçado a pedir demissão, assim como outros altos dirigentes e a empresa foi colocada à venda mais tarde.
A empresa que possuir mais informações sobre clientes terá uma larga vantagem competitiva, pois poderá tomar decisões mais rapidamente e com precisão, eliminará intermediários e terá uma relação maior com o seu cliente.
Reunir os tomadores de decisão é importante para manter a unidade de uma empresa, fazer com que tomem decisões juntos e analisem possibilidades para entrarem em acordo e agir de forma coordenada, cada um possui seu papel que possibilitará o sucesso da empresa.
“... Exigir que um general aguarde ordens do soberano em tais circunstâncias é como informar a um superior que se deseja apagar um incêndio...” (III. 29 Ho Yen-hsi)
Assim como empregar pessoas habilitadas nos setores corretos da empresa, é importante deixar-las agir como devem. O presidente e executivo principal da Zenith Electronics, Jerry K. Pearlman foi citado por McNeilly (1998:118) como uma pessoa que não deixaram agir como deveria. Pearlman foi extremamente supervisionado devido prejuízos de US$ 330 milhões de 1989 a 1993. O conselho diretor monitorou vinte áreas de desempenho empresarial, chegando até a interferir em questões operacionais. Houve também a contratação de F. Moschner como presidente e superintendente operacional para ajudar Pearlman.
O principal executivo da Zenith não conseguia tomar nenhuma decisão de risco, pois sempre haveria alguém para julgar suas decisões e prestes a tomar o seu lugar na empresa. Nenhum resultado produtivo poderia ser apresentado nessa situação, além de que Pearlman recebia um alto salário sem poder exercer sua função. Somente depois de seis anos Pearlman aceitou deixar o cargo, e Moschner foi promovido.
“Se um ignorante das questões militares for enviado para participar da administração do exército, em cada movimento imperará o desacordo e a frustração mútua e todo o exército será tolhido.” (III. 22)
Se a empresa busca a atualização de seus funcionários e investir em seu pessoal, ela pode criar um exército poderoso, incentivado e integrado, que possuirá identidade com a corporação.
O funcionário que estiver em seu cargo por mais tempo (além de dois anos) e for incentivado a isso, será muito mais produtivo e reduzirá custos para a empresa.
Kevin Kelly e Peter Burrows, citado por McNeilly (1998:76) nos dão um exemplo de aprendizado organizacional:
“A Motorola Inc. é uma empresa que leva a sério o aprendizado organizacional. Em 1993, a Motorola investia o equivalente a 4% de sua folha de pagamentos em treinamento, situando-se no topo da lista junto com a General Electric. Gasta esse dinheiro em coisas como redução do tempo do ciclo, primeiro empenhando-se em reduzir e, depois, criando um curso para ajudar os funcionários a aprender como fazê-lo. Também criou uma rede com quatorze centros de treinamento denominada Universidade Motorola. Essa instituição, além de ensinar habilidades interfuncionais como a resolução criativa de problemas e habilidades específicas como a operação de robôs, também serve para disseminar a cultura da Motorola entre todos os funcionários. O resultado: uma produtividade que dobrou entre 1987 e 1993 e economia de US$ 4 bilhões."
“A pior política é atacar cidades. Ataque cidades apenas na ausência de outra alternativa.” (III. 7)
Se a empresa deseja atacar a concorrência, é necessário cautela e paciência, um plano de qualidade demora para ser elaborado. É preciso que se ganhe mercado aos poucos, atacando as empresas de menor porte, um de cada vez, antes que eles resolvam atacar sua empresa. Com novos consumidores, é possível enfrentar as grandes empresas com muito mais poder. O sucesso da Wal-Mart é um exemplo disso, ela utilizou seu grande poder de compra aliado a uma distribuição eficiente e conseguiu retirar os concorrentes menores do mercado. Esses pequenos concorrentes estavam localizados onde o líder de mercado menos esperava, nas pequenas cidades. “A suprema excelência na guerra é atacar os planos do inimigo.” (III. 4 Li Ch’üan)
“A melhor coisa, depois disso, é destruir as alianças do inimigo.” (III. 5)
“A melhor coisa, em seguida, é atacar seu exército.” (III. 6) McNeilly (1998:97) cita um exemplo de Larry Light e Julie Tilsner que ilustra esses ditados: “A tomada de controle acionário da Rover Group britânico pela BMW em 1994 rompeu a estreita aliança da Honda com a Rover. A Honda detinha uma participação acionária de 20% da empresa e sua estratégia a longo prazo era fazer da Rover um trampolim para a Europa. Desse modo, a Honda aumentaria sua baixa participação no mercado europeu. Em vez disso, com a rápida incorporação da Rover pela BMW, foi esta que aumentou sua participação no mercado automobilístico europeu, instantaneamente dobrando-a. Os executivos da Honda ficaram abismados; sua estratégia européia ficou em frangalhos. No final, a Honda acabou vendendo sua participação acionária na Rover e foi forçada a repensar sua estratégia européia.” “Examine a questão de suas alianças e faça com que sejam rompidas e dissolvidas. Se um inimigo tiver alianças, o problema será menor e a posição do inimigo, fraca.” (III. 5 Wang Hsi)
Se você não possui aliados, pode-se considerar transformar seus concorrentes em colaboradores. Por exemplo, o Superbowl, é um campeonato de futebol americano realizado nos Estados Unidos. Ele é formado pela união da Liga Nacional de Futebol com a Liga Americana de Futebol, juntas, conseguiram colocar o futebol à frente do beisebol, tornando-o o esporte preferido entre os americanos.
Disse o Grão Duque: “ Quem se destaca na resolução de dificuldades o faz antes que surjam. Quem se destaca na conquista dos inimigos triunfa antes que as ameaças se materializem.”
(III. 4 Tu Mu)
Se o seu concorrente deseja lançar um produto com um grande diferencial, você pode contra atacar sem a necessidade de muitos recursos e tempo. Simplesmente pode-se lançar dúvidas sobre esse diferencial, atacar o plano do inimigo, fazendo com que o consumidor passe a desconfiar, seria um ataque verbal que poderia começar a ser divulgado em feiras e mídia em geral. Dará muito trabalho para a empresa restaurar a confiança de seu público alvo.
|
Página Principal 
Livros On-line 
